fbpx
Ми працюємо для Вашого розвитку!

Як ми можемо допомогти?

Ми відкриті до співпраці. Зв'яжіться з нами! Ми знаємо як втілити ваші ідеї розвитку в реальність

Як неідеальних працівників перетворити на ефективних співробітників?

Як неідеальних працівників перетворити на ефективних співробітників?

Працівник приходить в компанію, а йде від керівника

Знайоме твердження означає,  що взаємні очікування працівника і менеджера не виправдались. Як наслідок, працівник йде з компанії.

Чому це відбувається?

Очевидно, що відповідь знаходиться десь у площині управління персоналом.

Управлінці використовують переважно усі функції менеджера (управлінські інструменти), але в кожного є свій улюблений, якому він зазвичай надає перевагу.

Як різні пропорції інгредієнтів в рецепті визначають страву,  так і різні пропорції використання управлінських інструментів характеризують певний стиль управління керівника.

Разом із тим професійний менеджер повинен уміти виходити за зону власного комфорту і однаково добре використовувати будь-які інструменти управління.

На цьому побудовано ситуаційне управління.

Давайте розберемо цей інструмент детальніше і зведемо до простої таблички. Надалі за допомогою цієї таблички ми, як управлінці, дуже просто зможемо перетворити самих неідеальних працівників на найефективніших.

Виділимо чотири основних стилі управління

А. Командний стиль управління побудований на тому, що керівник віддає команди або накази. При цьому відсутня підтримка у вигляді пояснень, для чого потрібно це робити, або як це робити. Нас не цікавить, чи погоджується працівник з наказами.

Цей стиль розповсюджений в мілітаризованих структурах або  у взаєминах батьків і маленьких дітей – тільки Я знаю, що і як потрібно робити, Я кажу – Ти робиш.

В. При наставницькому  стилі управління команди керівника, як і раніше, присутні у достатньо великій кількості. Разом із тим з’являється підтримка підлеглих у вигляді роз’яснень  – ДЛЯ ЧОГО?  Ступінь свободи працівника зростає, оскільки при командному стилі про свободу працівника мова не може навіть йти.

С.  Наступний стиль – демократичний або підтримуючий. На цьому рівні працівник отримує багато підтримки, але накази також присутні в управлінні ним. Ви надаєте працівнику зворотній зв’язок у вигляді ціннісної оцінки, роз’яснюючи, чому саме він молодець або навпаки.

D. Нарешті стиль управління ліберальний або делегування (у сенсі делегування прийняття рішень). Цей стиль – мрія усіх керівників світу, разом з тим, найнебезпечніший. При ліберальному стилі управління прямих розпоряджень дуже мало, або вони взагалі відсутні. Підтримки ж, навпаки, дуже багато. Ви майже не впливаєте на характер діяльності своїх працівників, вони самостійно приймають рішення щодо доцільності тієї чи іншої роботи.

Тепер, коли ми розібралися зі стилями управління керівників, заведемо до цієї системи координат управління працівників, адже їхня поведінка також може бути різною. Для цього  будемо використовувати термін ступінь зрілості працівника. Що це таке? Виходячи з життєвого досвіду, я б лінійно пов’язувала ступінь зрілості працівника із його готовністю брати на себе відповідальність за роботу чи її результати.

Описати ступінь зрілості пропоную за допомогою двох індикаторів: рівня компетентності і рівня лояльності працівника.

Усе вище викладене зведено до однієї зрозумілої і практичної таблиці ситуаційного управління працівниками із різним рівнем зрілості.

Використовуючи цей простий інструмент, зведений в таблицю 2, дуже просто управляти працівниками і приводити їх до ефективної діяльності. Але є нюанси, які виникають завжди там, де ми стикаємось із таким ресурсом, як люди. На табло людського ресурсу, на жаль, відсутні індикатори стану готовності до роботи і немає кнопки вибору режиму експлуатації.

Дві перешкоди для впровадження технології ситуаційного управління

1-а перешкода: відсутність практики.

Так як на семінарі неможливо навчитись їздити на велосипеді, так досконале знання залишиться лише теорією, поки менеджери не впровадять щоденну практику використання різних стилів управління. Через дії, помилки, аналіз і знову дії можливе навчитись перфектно застосовувати різні стилі в управлінні працівниками різної ступені зрілості.

2-а перешкода: невміння витрачати час на управління підлеглими.

Саме невміння, а не бажання. Дуже часто спеціаліст, який перейшов на менеджерську позицію, сприймає функцію управління підлеглими, як додаток до нової посади, не знає, що з владою, яку він отримав, робити. Він продовжує виконувати ті самі завдання, які робив до підвищення, і іноді згадує, що йому потрібно якось контролювати роботу інших людей. Часто контролем обмежується перелік управлінських функцій в арсеналі менеджера.

А як правильно?

Я стверджую, що мінімум 40% робочого часу керівник повинен приділяти роздумам над тим, як ефективніше управляти діяльністю своїх підлеглих. Це означає, що ці 40% робочого часу він не складає звіти, не готується до переговорів, не пише плани, а ДУМАЄ про своїх працівників – відсунувши поточні справи, СИДИТЬ і думає. Аналізує, що було вдале у взаємодії із ними, які були помилки і як їх виправити.

Автор – Олена Могилевська

Джерело

Залишити коментар

Ваша e-mail адреса не оприлюднюватиметься. Обов’язкові поля позначені *